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房子被客户抢光了，老板却破产了，就因为产品设计得太好了……

阅读:3398 2020-10-29

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前言 Preface：很多房企做产品决策的原则只有一条：“什么好卖，做什么”，但从目前的市场环境来看，继续这么混下去，恐怕只剩死路一条。

因为从房企长远发展角度出发，真正意义上的好产品，绝对不应该只考虑卖得好、让客户满意，还要让股东、投资人满意，能赚钱。这两点看起来简单，事实上却没有多少房企都能做好。

其实，要想选出好卖又赚钱的产品并不复杂，关键是决策依据和思维方式的转变。总的来说，房企做产品决策要做好两个环节：

第一，弄清楚自身企业的核心能力、战略，根据自身企业价值观，将客户需求转换成销售价格；

第二，在有销售价格、成本和规划条件的约束下，对产品进行穷尽式组合，自然就可以推导出收益最高的方案。

下面，我将对上述内容进行详细地说明。

有的产品卖得又快又好

可一算账，房企还亏了

产品只要好卖、客户喜欢，房企就真的能做吗？肯定不能这么干！为什么呢？接下来的这个案例可能会给大家一些启示。

光耀集团曾经是整个惠州地区第一品牌的开发商，在全国也有很多项目。他们的营销水准很高，做出了不少行业内的经典范例。但在几年前，有一家集团公司却突然倒闭了，其老板在自己发表的博文中袒露，公司倒闭是10亿元投资矿业失败所致。但据我了解，光耀集团每年的销售额在50亿左右，三年以150亿计算，这家公司三年所聚集的利润应该在15亿左右，他们投资10亿元亏损应该不会导致现金流断裂。

为此，我调查了光耀集团在70%以上的广东项目，最终发现几乎没有项目明显盈利。光耀倒闭的主要原因应该是他们长期以来秉持“什么好卖，做什么”的产品原则，大量的项目出现亏损。

比如“先生的湖”，这个项目从营销角度来说非常好，单是项目名就能引起很多人的好奇心，让人忍不住思考到底是称呼男士的那个先生还是先天就有的湖，很耐人寻味。但这个项目拿地成本每平方米2000元，最后做出来的产品是容积率为0.6的联排别墅，售价9000元/平方米起，算一算就知道不怎么赚钱。

再比如全球候鸟度假地项目，产品和绿城83平方米别墅很相似，它在营销上同样做得很出色，销售速度非常理想。可土地成本是70万元一亩，售价13000元/平方米，也是一个怎么算都亏的项目。

很多地产人都很认同一句话：“没有卖不掉的产品，只有卖不掉的价格”，但在实操层面上99%的人都放弃了它。就像我们以前做市场调研，都是针对某一个特定客户群体的需求来做产品。在这个过程中，房企忽略了一个实质问题：究竟是客户让自己赚钱，还是产品让自己赚钱？这个答案，我认为是产品赚钱。如果社会对某种产品的认知价格远远超过它的成本，那么这个产品就是成功的，换句话说，产品的利润越大越好卖。

所以，房企更应该做的事情是想办法对各种产品进行定价，让营销部门和成本部门都参与产品决策环节，营销部门对每栋楼、每一种产品定一个价格，成本部算出对应的成本，差额最大的就是最佳方案。

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企业最擅长做什么

比市场调查更重要

单纯从销售角度来做产品，显然是一条死胡同，现在做产品决策的依据主要包括企业战略、客户价值、规划条件和竞争环境四个维度。

1、企业最擅长做什么才会选择做什么样的产品

一块土地如果由客户需求来决定做什么类型的产品，那么，根据客观的市场调查得出来的客户信息和数据，所有的房企都应该做出一样的产品。但事实上，同一块土地交给不同的房企，肯定会做出不一样的产品，这是为什么呢？

因为企业战略和核心能力不同，也就是说，企业最擅长做什么才会选择做什么样的产品。我们先来看两个例子。

第一个例子，有两个卖鞋的销售被派到一个没有被开拓过的岛屿上做市场调查，却发回了相反的调查结果，一个说肯定好卖，另一个说肯定卖不掉，两个人的依据都是岛上的居民没有人穿鞋，谁对谁错呢？从市场信息你是做不了决定的，应该由企业自己来决定，如果创业型的公司，可以去这里开拓市场，如果是资本型的公司就不要去这里卖鞋，这是由内到外的决策。

第二个例子，假设你有一块必须做成商场的商业用地，它的周边已经有四个做得非常成功的服装城，你拿到得第五块地该不该做服装城呢？该和不该都有一大堆理由，可见从外部的信息来做产品决策并不现实，这样的例子还有很多，企业做决策的关键还是要看内因，自身的战略和核心能力究竟是什么。

在房地产行业，很多标杆企业早已形成自己的共同认知和核心能力。就像碧桂园最擅长做经济型的房子，绿城更擅长做高端产品，在他们的内部做产品决策的时候，很容易达成共识，整个公司在这个方面不会动摇。他们的不同项目做出来的产品也会非常相近，形成一个或者几个大品类，而且，建造出这些产品的能力特别强，比别的房企效率更高、成本更低。

所以，同样一块土地，交给绿城、碧桂园、万科、恒大来做，都会做出不一样的产品，这是因为企业的核心能力不一样，而不是市场需求不同导致的。毫不夸张地说，没有核心能力的企业，最终都会被淘汰。

2、客户需求要转化成价格来讨论

光有核心能力，不了解市场需求也是不行的，但是以前的调查方式有很大的缺陷。我们通常只问客户喜欢什么样的房子，然后得出类似房子越大越好、南北通透的公共价值，而没有问清楚客户愿意花多少钱来买这样的产品，买不起又愿意接受产品的哪些改变，没有把客户的需求转化成价格来讨论。

我在任职华夏幸福基业期间，曾经因为对园林大小把握不好，做过一次市场调查。我们是这么问客户的：“如果房价每平方米5000元，庭院以每平方米1000元折进总价，你愿意是选20平方米还是40平方米的庭院？”如果客户毫不犹豫地选20平方米，说明定价高了，如果毫不犹豫地选40平方米说明定价偏低。

通过这种方式，我们比较清晰地把客户的价值和需求直接用价格体现出来了。

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3、做产品的重要前提是对规划条件做深入解读

现在还有很多三四线城市的房企在想方设法地偷面积，以为可以打政策擦边球，最终导致设计、操盘团队白白浪费一整年的时间。做产品有一个重要前提是要对政府给出的规划条件做深入的解读，千万不要任意主观臆断或者钻政策的漏洞，这样做经常陪了夫人又折兵。

北京有一个规划解读的失败案例。曾经有一块容积率1.6、设定价格10亿元的土地拍卖，谁能给出的还建房比例更高，谁就举牌把地拿走。最终，一家国企以90%还建房的比例，获得了土地。他们为什么敢做90% 的还建房？因为主观臆断了这块土地的规划条件，认为可以把所有的还建房以高密度的方式全部做成东西向（在北京的南北向要求楼间距是1.2倍），然后剩下的土地是0.4左右的容积率，是做独栋的标准，去除每平方16万元的拿地和还建成本，按照17万一平销售，在市场上基本上能够消化掉。他们臆想的条件是规划想怎么做怎么做，可现实却是还建面积和销售面积必须是统一的容积率，而销售面积按照1.6倍的容积率，意味着多增加小高层，这样一个容积率，想卖17万显然不现实。

4、不要竞品卖点上做提升，打败他们靠的是不同的“基因”

在梳理竞争环境之后，我们选择产品不要在竞品项目的卖点上加注，而是应该更换卖点，改变产品“基因”，这样赢的机会更大一些。

例如，我们以前在山东做的一个项目，竞品只隔着一条马路，两个项目容积率都是2，地块大小也差不多。竞品做小高层产品，楼间距很密，基本上是40米左右，压着当地规定的下限。当地小高层售价每平米7000元，18层以上的高层售价每平方米6000元。按照传统做法，我们也应该做小高层，但我们想要打败竞品，则需要改变产品的“基因”。

为此设计了我们两套方案，第一种是把面宽做大，高层拔高到100米，这样楼间距是巨大的，可以形成一个巨大的广场和绿化，通过卖楼间距和绿化与竞品竞争。

第二种是把高层面宽做小，节省大量的土地做洋房产品，当地洋房价格可以卖到8000元/平方米，从而形成产品差异。

因为不能偷面积，万科在深圳的一个只有3栋、主打50平方米小户型的项目，也选择了改变产品基因的方式竞争。万科把产品做成了8米面宽、5米进深，几乎所有房间都能采光，与传统4米面宽、8米进深的同类产品区分开来，用加大面宽弥补偷不了面积的损失，获取溢价。

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成功的房企

都有自己的好产品标准

正如前面所说的，房企选择产品要从自身核心能力出发，而核心能力是通过效率体现的，要做出好卖又赚钱的产品，标准化就显得尤为重要。

1、面宽绝对不是越大越好

面宽是不是越大越好？不一定，要看特定区域的价格认知。面宽和进深之间是一个咬合关系，是资源分配，由价格来确定。而进深决定了土地效率，效率决定了成本。

判断产品好坏，我们看是的每平方米土地的收益。假设别墅每平方米能赚10000元，高层每平方米能赚500元，谁赚得多呢？有的人觉得是别墅，有的人觉得是高层，如果你回答了这个问题，就掉进陷阱里了。这个问题是无法回答的，所有产品对比必须有个标准，一定要看两个产品的容积率。打个比方，一个别墅产品是0.1的容积率，那就相当于每平方米土地赚1000块钱，高层是3的容积率，也就能赚1500元，这时候高层的收益就比别墅高。

我们来看一个测算分析表，有一块土地面积：5万平米，容积率：3.0，车位配比：1个车位/100平米，地价：100万/亩。

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这个表格测算的都是独栋，不同的价格、容积率就会有不同的收益。如果独栋卖到当地最高价每平方米12000元，做成0.3的容积率，这个项目的土地税后净利润是279元/平方米；如果独栋每平方米卖10000元，做成0.6的容积率，每平方米的土地收益就有1134元。同样是做独栋，0.3和0.6的容积率是完全不一样的收益，不一样的产品。容积率越高，他的面宽就会受到更多限制。

我算过类似绿城83平方米的别墅的收益，如果100万一亩的地价，做孔雀城的别墅产品卖到6000元就能保本，这种产品要卖到16000元的价格才能保本。一般的房企怎么做怎么赔，除非你有绿城的自信，卖到天价，做精品要耐得住寂寞。

作为一个产品的决策者，要考虑的是能不能使股东、投资人赚钱，不能完全按照绿城的标准，只要客户喜欢我就做。绿城从商业运营角度来讲，可能是不算成功，但从产品角度来讲，堪称经典，值得大家学习。一个项目中有很多的维度，我们应该从另外一些角度打开视野看产品。

2、户型由生活方式决定

户型平面是由生活方式决定的，不同的国家不同的地区都有不同的生活场景。

例如，日本的户型基本上都是从玄关一直到头，最里面是客厅，沿路是房间和卫生间的设计。这是日本人的生活方式。他们的卫生间非常独特，三分离。前两年万科就做了尝试，其实从实用角度来讲，效率很高，但中国人的生活方式是把三个功能放在一个空间里面，最终没有成功普及。

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生活需求不同而构筑不同的平面。所以，一定是先设计生活方式后设计平面。

就像度假产品和刚需产品因为生活场景不同，就有很大差别，主要体现在三个方面：

1、刚需大厅小房，度假小厅大房，

2、刚需大厨房小卫生间，度假小厨房大卫生间，

3、刚需需要大量的储藏空间，阳台是可有可无的，度假型产品则相反，储藏空间可以很少，但阳台能有多夸张就可以做多夸张。

另外，很多项目定户型区间的时候，很容易定成橄榄形。比如主流户型是120平方米占比70%，90平方米的三房占比10%左右，大的160平方米楼王占到5%到10%。这种做常常会产生一个问题，往往是小的户型先售罄，70%的主力户型进入长销期，10% 的楼王成了滞销产品，基本上就可以看成失败案例。

因为中国的整体经济模型是金字塔型，我建议大家选择户型区间也用金字塔方式来做。同样是三房，90平方米三房的需求比110平要大，110的比120的要多，金字塔下面的人会多，上面的人会少。每个项目只需要选择哪个区间做而已，但是要做连续区间，不要做楼王区间。

3、不在乎你使用有多大，在乎你看着有多大

为了满足不同客户群体的居住需求，我们要对产品不断进行优化，这里要注意对空间和时间的利用，实现空间共享、时空互换。

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▲ 优化前

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▲ 优化后

上面两张图是我家做空间优化前后的对比，根据家庭结构和居住舒适性，我做了以下五点尝试：

a、移动了大门的位置，增加了储物空间。

b、去掉厨房的隔间，餐厅厨房一体化，在空间设计的时候有一点非常重要：“不在乎你用多大，在乎你看着多大”。假设一个人坐在教室听课，我们用的面积无非是一米见方，如果把你用一个一米见方的纸盒子套住，谁都受不了，为什么你在教室里面能坐很久呢？因为空间很大，看到的是十几米、二十米的距离。建筑空间里视线通达比使用面积更重要。

c、厨房有一个导台，餐桌贴着导台里的水池安置，吃饭完以后直接把食物残余往水池中倒，直接由食物粉碎机粉碎，是一个非常便捷的设计。

d、卧室区的过道原本是1.2米宽，后来我改造成了1.8米，扩大公共空间，能够让房子的品质发生质的飞跃，这满足高档住宅的标准，就像我们逛商场的时候会发现，公共空间尺寸越大，商场越高档。

e、随之而来的一个变化就是卫生间缩小了，我把马桶放进去淋浴区，很多人不接受，在我使用了2年后，负责任地告诉大家，优点远比缺点多，我在明源地产研究院早期发表的文章中也有过分享。

4、立面决定客户的对价

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